Як подолати кризу управлiння
Іцхак Адiзес

Іцхак Адiзес – доктор фiлософii, провiдний експерт у сферi пiдвищення ефективностi бiзнесу. Його напрацювання дають змогу кардинально змiнити робочий процес, зробити будь-який конфлiкт конструктивним, а будь-яку проблему – кроком до успiху.

Іцхак Адiзес аналiзуе рiзнi стилi управлiння i визначае найважливiшi помилки i прорахунки, яких припускаються керiвники, а вiдтак надае практичнi поради щодо принципiв управлiння, якi дiють у реальному життi. Користуючись цими порадами, керiвники можуть ефективно розв’язувати найскладнiшi завдання, ухвалювати рiшення, добирати фахiвцiв, планувати, органiзовувати, мотивувати та контролювати, що сприятиме успiшному розвитковi бiзнесу.

Іцхак Адiзес

Як подолати кризу управлiння

Оригiнальна назва твору:

HOW TO SOLVE THE MISMANAGEMENT CRISIS

Уперше опублiковано Adizes Institute Publications

© Ichak Adizes, 1979

© В. Стельмах, переклад з англ., 2019

© «Фабула», макет, 2019

© Видавництво «Ранок», 2019

Усi права збережено.

Жодна частина цього видання не може бути вiдтворена в будь-якiй формi без письмового дозволу власникiв авторських прав.

Шановний читачу!

Спасибi, що придбали цю книгу.

Нагадуемо, що вона е об’ектом Закону Украiни «Про авторське i сумiжнi право», порушення якого караеться за статтею 176 Кримiнального кодексу Украiни «Порушення авторського права i сумiжних прав» штрафом вiд ста до чотирьохсот неоподатковуваних мiнiмумiв доходiв громадян або виправними роботами на строк до двох рокiв, з конфiскацiею та знищенням всiх примiрникiв творiв, матерiальних носiiв комп’ютерних програм, баз даних, виконань, фонограм, програм мовлення та обладнання i матерiалiв, призначених для iх виготовлення i вiдтворення. Повторне порушення караеться штрафом вiд тисячi до двох тисяч неоподатковуваних мiнiмумiв доходiв громадян або виправними роботами на строк до двох рокiв, або позбавленням волi на той самий строк, з конфiскацiею та знищенням всiх примiрникiв, матерiальних носiiв комп’ютерних програм, баз даних, виконань, фонограм, програм мовлення, аудiо -i вiдеокасет, дискет, iнших носiiв iнформацii, обладнання та матерiалiв, призначених для iх виготовлення i вiдтворення. Кримiнальне переслiдування також вiдбуваеться згiдно з вiдповiдними законами краiн, де зафiксовано незаконне вiдтворення (поширення) творiв.

Книга мiстить криптографiчний захист, що дозволяе визначити, хто е джерелом незаконного розповсюдження (вiдтворення) творiв.

Щиро сподiваемося, що Ви з повагою поставитеся до iнтелектуальноi працi iнших i ще раз Вам вдячнi!

Присвячуеться Топаз та Шохаму,

моiм життевим супутникам

ПЕРЕДМОВА

Чи доводилося вам зустрiчатися з випускниками провiдних шкiл управлiння, якi виявлялися некомпетентними керiвниками? Керiвниками, якi або ухвалювали рiшення не думаючи, або ж, навпаки, задовго з ним зволiкали? Управлiнцями-бюрократами, якi все робили «точно так, як у книжцi»? Людьми, якi знали теорiю управлiння, знали, що iм потрiбно планувати, органiзовувати, мотивувати та контролювати, проте були неспроможнi виконувати одну або декiлька з цих ролей? Людьми, чиi помилки полягали саме у стилi управлiння?

Чи доводилося вам прочитати книжку про методи управлiння, у якiй усе було надзвичайно просто й зрозумiло, а потiм на практицi переконатися в тому, як речi, що видавалися такими простими у книжцi, насправдi викликають надзвичайнi труднощi? Переконатися в тому, що всi цi логiчнi й очевиднi принципи не завжди дiють у реальному життi?

Якщо ви – керiвник найвищого рiвня, то цiлком вiрогiдно, що ви не раз почувалися «таким самотнiм», не маючи кому розповiсти про тягар власноi вiдповiдальностi, не маючи з ким порадитися стосовно складного рiшення. Чи легко, чи важко вам даються рiшення, вiдповiдальнiсть за них усе одно на вас?

Бiльшiсть книжок на тему управлiння описують керiвника, якого я називаю Керiвником-iз-книжки, – «людину-взiрець», якiй однаково добре даються всi функцii управлiння. У таких книжках зовсiм не придiляють уваги рiзницi мiж стилями управлiння. Окрiм цього, на мою думку, вони надмiрно спрощують складнiсть завдання, що постае перед будь-яким керiвником. Автори таких посiбникiв здебiльшого зосереджуються лише на тому, що повинен робити окремий керiвник.

Мета цiеi книжки – висвiтлити процес управлiння як командний, для того щоб допомогти читачевi самостiйно визначати та усувати проблеми в управлiннi. Прочитавши цю книжку, ви зможете створювати команди, з iхньою допомогою оновлювати органiзацii та запобiгати iхнiй схильностi до старiння та бюрократизацii. Керуючись принципами, викладеними в цiй книжцi, я та моi колеги з Інституту Адiзеса досягли успiху в удосконаленнi дiевостi та продуктивностi органiзацiй, у яких використовувалися описанi в цiй книжцi методи, а також посприяли особистому зростанню кожного учасника цих процесiв.

    Травень 1979 року Іцхак Адiзес

ПОДЯКА

Людей, що допомагали

енi з текстом книжки та висвiтленими в ньому iдеями, так багато, що я навряд чи зможу назвати iх усiх. Перелiк, який я наводжу нижче, складаеться з тих, кому я маю бути особливо вдячний.

Перш за все, я дякую Кiрбi Воррену з Колумбiйського унiверситету, який надихав мене i спонукав до написання цiеi книжки. Його коментарi до останньоi редакцii допомогли змiнити на краще як змiст книжки, так i форму викладу. Я дякую тим, хто протягом рокiв сприяв моiм дослiдженням, зокрема Умi, Авi Нахлiелi, Геду Каспi, Джiн Нейман, Ерлу Шубу, Амраму Хейзраелi та Сюзан Ергарт. Цi люди дуже допомогли менi коментарями, критикою та пошуком необхiдних матерiалiв у бiблiотеках. Я особливо вдячний Бiлловi Грiбу з Інституту розвитку управлiння та дослiдження органiзацiй[1 - Інститут розвитку управлiння та дослiдження органiзацiй (англ. MDOR – Management Development and Organisational Research – Institute) – iнститут, заснований з iнiцiативи І. Адiзеса 1971 року; 1979 року був перейменований на Інститут Адiзеса (англ. Adizes Institute). (Тут i далi прим. пер., якщо не вказано iнше.)], який колись зiбрав сирий матерiал книжки й видав найпершу ii версiю. Якби не було цього першого, безладного, невмiлого видання, книжка не стала б такою, якою е зараз. Я вдячний своiм колегам, а саме Джимовi Тейлору, Джимовi Джексону, Бобовi Таненбауму та Ворреновi Шмiдту iз Калiфорнiйського унiверситету в Лос-Анджелесi, а також Вiллу МакВiннi та Моше Бен Бассату з Інституту розвитку управлiння та дослiдження органiзацiй за цiннi коментарi до окремих частин книжки.

Марла Рабiн, Рут Дордiк i Рета Сiнгер гарували, набираючи текст книжки та впорядковуючи примiтки. Рода Блекер надала книжцi придатноi для читання форми. Комiтет iз наукових дослiджень Вченоi ради Калiфорнiйського унiверситету в Лос-Анджелесi, Інститут промислових вiдносин Калiфорнiйського унiверситету в Лос-Анджелесi та Інститут розвитку управлiння та дослiдження органiзацiй фiнансово пiдтримували друк та видання книжки. Творча вiдпустка, яку надала менi Вища школа управлiння в Калiфорнiйському унiверситетi в Лос-Анджелесi, дала можливiсть закiнчити роботу над книжкою. Я надзвичайно вдячний усiм цим людям i установам! Я вдячний журналу «Калiфорнiя менеджмент рев’ю» за дозвiл використати в книжцi уривки опублiкованоi в журналi статтi «Стилi некомпетентного керiвництва» (том 19, № 2, зима 1976 року).

    І. А.

Частина І

ПАСТКА

Роздiл І

ВСТУП

Пригадую, як мене осяяла iдея написання цiеi книжки. Якось комiвояжер намагався продати менi нове видання Британськоi енциклопедii[2 - Британська енциклопедiя – найстарiша та найповнiша унiверсальна енциклопедiя англiйською мовою. П’ятнадцяте видання (2010) налiчуе 32 томи та понад 32,5 тисячi сторiнок.] – тридцятитомне зiбрання людськоi мудростi. «У чому полягае ваша робота, пане?» – запитав вiн. «Я навчаю людей керувати», – вiдповiв я. «А погляньмо, що про це пишуть в енциклопедii», – запропонував комiвояжер. І ми почали шукати. Що далi шукали, то бiльше знiяковiння з’являлося на обличчi мого спiврозмовника i бiльше спантеличення охоплювало мене. І не дивно – скоро стало очевидно, що потрiбного термiну в енциклопедii просто не було. Була стаття, присвячена математичному термiну «дослiдження операцiй»[3 - Management science (англ.).], а також поняттю «органiзацiйна поведiнка», тобто дослiдженню соцiальних процесiв в органiзацii, проте звичайного термiну «управлiння»[4 - Management (англ.).], галузi, якiй присвячують усе життя мiльйони людей по всьому свiтi, не було взагалi.

Це змусило мене замислитися. Що ж являе собою управлiння? Наприклад, у колишнiй Югославii керiвника, який використовуе, скажiмо, американськi методи управлiння, можуть притягнути до кримiнальноi вiдповiдальностi й навiть вiдправити до в’язницi.

Можна сказати, що управлiння тут – дiяльнiсть незаконна. Керiвник може лише радити працiвникам, що робити, однак право остаточного рiшення залишаеться за «пiдлеглими». В iзраiльському кiбуцi[5 - Кiбуц – самостiйна економiчна й соцiальна структура в Ізраiлi. Кiбуцам притаманне колективне право власностi на знаряддя та засоби виробництва, ухвалення рiшень на загальних зборах. У 2010 роцi в Ізраiлi було 270 кiбуцiв, де мешкало понад 2 % населення.] керiвник (секретар кiбуцу) кiлька рокiв виконуе своi функцii, а потiм повертаеться до найбуденнiшоi роботи, як-от доiння корiв. Тож право керування тут передаеться вiд однiеi людини до iншоi. Цi iзраiльтяни цiлковито заперечують професiйне управлiння, i, якщо керiвнику раптом заманеться роздавати обов’язковi для виконання накази, тi самi люди, що обрали, легко усунуть його з посади. У першiй-лiпшiй книжцi можна прочитати, що управлiння передбачае планування, ухвалення рiшень, органiзацiю, контроль та мотивацiю. Однак iснують органiзацii, керування якими не передбачае виконання певних функцiй. Кiлька рокiв тому я дослiджував управлiння мистецькими органiзацiями. Вiдвiдавши декiлька провiдних оперних театрiв, балетних шкiл i драматичних театрiв, я зрозумiв

що управлiння дiячами мистецтва здiйснюеться зовсiм iнакше, нiж, скажiмо, управлiння промисловими працiвниками. У цьому разi керiвник не може планувати, органiзовувати та здiйснювати контроль «так, як у книжцi».

Керiвник театральноi трупи мае бути передусiм художнiм керiвником. Подiбне явище я помiчав у системах охорони здоров’я та освiти. Керiвництво цих структур не виконуе усiх функцiй управлiння. Керiвникам не доводиться самостiйно продумувати всю стратегiю дiяльностi органiзацii, оскiльки до цього процесу долучаеться кожен лiкар i кожен викладач.

Отже, що таке управлiння i для чого воно потрiбне? І чи може iснувати система без управлiння? В однiй iз попереднiх праць я стверджував, що управлiння – це обов’язкова складова.

Хоч би якi були закони в колишнiй Югославii, тамтешнi керiвники все одно керують. Те саме стосуеться й Ізраiлю. Очевидно, що будь-яке управлiння здiйснюе певнi функцii, якi не може усунути анi закон, анi тиск iз боку суспiльства.

Зрештою менi вдалося визначити, що в управлiннi iснують чотири обов’язковi функцii: виконавча, адмiнiстративна, пiдприемницька та об’еднувальна. Кожна з цих функцiй – необхiдна, i хороше управлiння можливе лише за наявностi усiх чотирьох. Говорячи «необхiдна», я маю на увазi, що вiдсутнiсть хоча б однiеi з них призводить до проблем управлiння певного типу. У цiй книжцi описано усi чотири функцii та пояснено, як правильно визначати стилi некомпетентного управлiння.

Також я дiйшов висновку, що самотужки жодна людина не здатна виконувати всi чотири функцii. Люди, яким прекрасно вдаеться подавати новi iдеi та планувати, рiдко вмiють цi iдеi впроваджувати; тi ж, для кого впровадження не створюе жодноi проблеми, часто виявляються нездатними мотивувати iнших; чудовi мотиватори незрiдка неспроможнi пiдтримувати в органiзацii дисциплiну; тi, для кого не становить проблеми навести в усьому лад, зазвичай дуже несхвально ставляться до будь-яких змiн та нових iдей. Дiеве управлiння органiзацiею, що розвиваеться, – надто складне завдання, щоб iз ним могла впоратися одна особа. Чотири функцii дещо суперечать одна однiй, тож одна людина просто не здатна виконувати iх одночасно. Результатом намагання довести протилежне найчастiше стае саме некомпетентне управлiння. Зрештою я дiйшов висновку, що для хорошого управлiння необхiдна команда людей, а отже, необхiдно прийняти те, що стилi та погляди рiзнитимуться, а також те, що конфлiкт – це не тiльки невiд’емна, а й бажана частина процесу управлiння.

ФУНКЦІЇ УПРАВЛІННЯ

Для тривалоi успiшноi та дiевоi роботи органiзацii керiвник повинен виконувати такi функцii: виконавчу, адмiнiстративну, пiдприемницьку та об’еднувальну.

Виконавча функцiя (В)

Вважають, що керiвник повинен досягати результатiв чи надавати послуги, що дорiвнювали б або перевищували б результати та послуги конкурентiв. Для того щоб виконувати цю функцiю, керiвнику потрiбно добре знати свою галузь, хоч би це було дослiдження ринку, чи науковi розробки, чи облiк, чи юриспруденцiя, а також обов’язково мати бажання бачити кiнцевi результати, до яких приводить його дiяльнiсть.

Адмiнiстративна функцiя (А)

Самих лише знань i бажання для керiвника недостатньо. Особиста продуктивнiсть керiвника та його практичнi знання в певнiй галузi не завжди передбачають вiдповiднi результати в управлiннi групою людей. Виконуючи адмiнiстративну функцiю, керiвник здiйснюе планування, узгоджуе дii всiх учасникiв, а також контролюе впровадження нових принципiв. До його обов’язкiв входить стежити за тим, щоб система працювала, i працювала саме так, як передбачалося за попереднiми розрахунками.

Пiдприемницька функцiя (П)

Окрiм досягнення результатiв та адмiнiстрування iснуе ще дещо. Управлiння передбачае необхiднiсть бути надзвичайно розважливим у визначеннi цiлей, розробляннi стратегii та визначеннi керiвних принципiв роботи. А розважливiсть в ухваленнi рiшень передбачае наявнiсть пiдприемницьких якостей. Оскiльки середовище роботи керiвника швидко змiнюеться, йому необхiдно бути готовим до змiни поставлених цiлей та засобiв, за допомогою яких iх можна досягти. Без пiдприемницьких якостей керiвник не зможе виконувати цi завдання. На вiдмiну вiд адмiнiстраторiв, якi дотримуються конкретного плану i впроваджують конкретнi нововведення, пiдприемець повинен вмiти самотужки розробити план дiй i бути готовим до цiлковито самостiйноi дiяльностi. Керiвники, що виконують пiдприемницьку функцiю, повиннi виявляти творчий пiдхiд у визначеннi нового плану дiй, а також не боятись ризикувати. За вiдсутностi творчого пiдходу керiвник не буде здатним сприймати новi можливостi; за вiдсутностi готовностi до ризику вiн навряд чи з таких можливостей скористаеться.

Однак названих трьох функцiй (навiть у поеднаннi) недостатньо для успiшного управлiння. Багато органiзацiй, що iх очолювали люди з прекрасними виробничими, адмiнiстративними та пiдприемницькими рисами (переважно засновники), «iшли на дно», коли керiвник помирав або коли з певноi причини його тре

а було замiнити кимось iншим. Проте тривалiсть життя органiзацii значно довша, нiж тривалiсть життя будь-якого ii учасника. Саме тому для тривалоi успiшноi роботи органiзацii необхiдно здiйснювати ще одну функцiю.

Об’еднувальна функцiя (О)

Четверта невiд’емна функцiя управлiння – об’еднувальна. Кажучи «об’еднання», я маю на увазi вид дiяльностi, у результатi якого особистий ризик стае груповим ризиком, особистi цiлi перетворюються на груповi цiлi i, зрештою, особиста iнiцiатива стае iнiцiативою всiеi групи. Об’еднувальну функцiю можна вважати успiшно здiйсненою тодi, коли група набувае здатностi самостiйно дiяти згiдно з обраним курсом та правильно обирати новий курс, не спираючись винятково на рiшення конкретноi особи. Керiвник, що вдало здiйснюе об’еднувальну функцiю, з часом розчиняеться в колективi; вдало об’еднана команда може працювати без нього.

НЕКОМПЕТЕНТНЕ УПРАВЛІННЯ

Я з’ясував, що кожного разу, коли в процесi управлiння керiвник нехтував хоча б однiею з названих функцiй, з’являвся певний стиль некомпетентного управлiння. Кажучи «стиль», я маю на увазi певну манеру поведiнки, що ii керiвник систематично проявляе, реагуючи на певнi зовнiшнi умови. А отже, визначивши стиль людини, можна передбачити, як вона поведеться в певнiй ситуацii.

Завдання являе собою один iз типiв таких ситуацiй. Будь-яке поставлене завдання мае особливостi. Саме тому рiзнi завдання вимагають вiд людей, що iх виконують, рiзних моделей поведiнки. Наприклад, фахiвець iз продажiв дiятиме i поводитиметься зовсiм iнакше, нiж, скажiмо, бухгалтер. З класичного погляду на функцii управлiння кожна людина е представником того самого стилю. Проте рiзнi люди органiзують, планують та здiйснюють контроль по-рiзному. Як на мене, варто завжди звертати увагу на те, чи пасуе стиль керiвника до посади, яку вiн обiймае. Невiдповiднiсть стилю до поставленого завдання цiлком може стати причиною некомпетентного управлiння органiзацiею. У процесi роботи я визначив, що чотири названi функцii – В, А, П, О – так само можна використовувати для опису та аналiзу життевих циклiв органiзацiй i що манера функцiонування будь-якоi органiзацii змiнюеться з рiзними фазами ii життевого циклу. На кожнiй фазi певна функцiя управлiння важливiша за iншi. А це означае, що ми можемо передбачити рiзнi «переходи» (як висловилась Гейл Шiхi) у життi органiзацiй та бути готовими до них.

ЦІННІСТЬ ДОСЛІДЖЕННЯ

Визначення спiввiдношень мiж функцiями В, А, П та О являе собою надзвичайно вартiсний пiдхiд до визначення успiшностi управлiння. Насамперед, цi знання можна застосувати пiд час пошуку та набору керiвних кадрiв. Ця методика дае базовi знання, грунтуючись на яких можна самостiйно сполучати необхiднi для керування органiзацiею стилi, що доповнюватимуть один одний, – оскiльки, повторюся, жоден окремий керiвник не може поеднувати в собi всi якостi, необхiднi для керування органiзацiею самотужки.

Окрiм того, модель ВАПО виступае як спосiб прогнозування. Коли в поведiнцi керiвника яскраво проявилася та пiдтвердилася певна схема, стае можливим передбачити iншi деталi цiеi схеми, а отже, i поведiнку самого керiвника.

Разом iз колегами з Інституту розвитку управлiння та дослiдження органiзацiй я застосував на практицi методику, наведену в цiй книжцi, i зрозумiв, що засоби прогнозування мають неабияку потужнiсть. Вони надають нам змогу проаналiзувати органiзацiю, «просвiтити ii наскрiзь». Чи змiнюватимуться в нiй працiвники? Яким чином i наскiльки довго вiдбуватиметься навчання кадрiв? За яким принципом i з яких причин здiйснюватимуться пiдвищення? Хто може стати наступним президентом компанii та чому? Хто i з ким матиме конфлiкти? Якi конфлiкти бажанi, а якi слiд усунути? Керуючись цим методом, можна подивитися на органiзацiю як на одне цiле або розглянути стилi окремих керiвникiв i дати точнi вiдповiдi на всi запитання.

МЕТОДИ ДОСЛІДЖЕННЯ ТА ДЖЕРЕЛА ІНФОРМАЦІЇ

Найголовнiшим методом, що я використовував пiд час збирання даних для написання цiеi книжки, були моi власнi спостереження пiд час роботи. Допомагаючи переформовувати рiзнi органiзацii, я працював з рiзними керiвниками i фiксував усе, що помiчав. Окрiм того, я проводив численнi iнтерв’ю. Компанii, за роботою яких я спостерiгав i з якими працював, мали щорiчний прибуток вiд продажiв вiд мiльйона до мiльярда доларiв США, чисельнiсть штату в них коливалася вiд 80 до 150 тисяч осiб. Це були цiлковито рiзнi органiзацii, пов’язанi з виробництвом лiтальних апаратiв та сферою страхування, банкiвською справою та сценiчним мистецтвом, музеями та урядовими структурами, а також iншими видами дiяльностi як у прибутковому, так i в неприбутковому секторi.

Оскiльки менi доводилося розв’язувати проблеми в органiзацiях у рiзних краiнах, я маю можливiсть порiвнювати своi спостереження та дiлитися ними як iз керiвниками з моеi краiни, так i з iноземними спецiалiстами. Окрiм цього, пiд час рiзних програм iз удосконалення управлiння мою модель надавали до розгляду найвищим керiвним кадрам з усього с

iту. Як наслiдок, сотнi керiвникiв на власному досвiдi переконалися у дiевостi моеi моделi та результатiв мого дослiдження, а також у iхнiй унiверсальностi, зокрема в незалежностi вiд будь-яких культурних та технологiчних особливостей. Я дослiджую дещо iншi психологiчнi особливостi, нiж тi, що iх виокремлювали Маслоу, МакКлiланд i Рiдiнг. Вони зосереджуються на людських потребах i на цьому пiдгрунтi намагаються передбачити поведiнку людей. Мене ж не цiкавлять причини певноi поведiнковоi моделi – для мене важливо те, яка це поведiнкова модель та який вплив вона може мати на органiзацiю. Я дослiджую стиль управлiння керiвникiв як вирiшальний чинник для прогнозування поведiнки всiеi органiзацii. Окрiм того, я спробував надати рекомендацii щодо подальших дiй за таких умов.

Говорячи про методику, не можна не зазначити, що спроби класифiкувати поведiнку керiвника та визначити для неi певнi норми iз використанням одно-дво-та тривимiрного аналiзу здiйснювалися й ранiше (Блейк, Моутон, Реддiн, М. Маккобi, Фiлдер тощо). Проте iхнi теорii та дослiдження загалом зосереджуються на ефективностi поведiнки та власне поведiнцi окремоi особистостi. Книжки на тему управлiння та лiдерства, що iснують сьогоднi, переважно дослiджують окрему одиницю подiбно до того, як це вiдбуваеться в теорii мiкроекономiки: складний процес ухвалювання рiшень в органiзацii розглядаеться на прикладi окремоi особистостi, окремого пiдприемства чи окремоi «фiрми».

Подiбний iндивiдуалiстський пiдхiд спостерiгаеться в теорii управлiння, що зосереджуеться здебiльшого на одному з провiдних принципiв керiвництва. Наприклад, Ф. Тейлор, першовiдкривач у теорii управлiння, акцентував здебiльшого на плiдностi, спецiалiзацii та дiевостi дiяльностi керiвника (тобто на функцii В). Водночас Файоль та Урвiк бiльше дбали про структуру органiзацii, а саме про розподiл влади та контролю, передачу влади та вiдносини мiж окремими ланками iерархii в органiзацii (функцiя А). Н. Вiнер зосереджувався на невпинних змiнах, через що i змiг представити свiтовi кiбернетику (функцiя П). Е. Майо дослiджував людський чинник, а тому поведiнкова наука та дослiдження ролi окремих особистостей в роботi органiзацii визначили основний напрям його теорii управлiння (функцiя О). Дiяльнiсть окремого керiвника пiд час виконання однiеi з чотирьох наведених вище функцiй цi теоретики подавали як цiлiсний процес управлiння (до якого входять три iншi функцii).

Творцi «загальноi теорii» управлiння, як-от Друкер, Ньюман та Кунц, намагалися поеднати дiевiсть (В), структурованiсть (А), сприйнятливiсть до змiн (П) i людський чинник (О) та назвати це процесом, або ж функцiями управлiння. Однак предмет iхнього дослiдження, по сутi, лишався незмiнним: це й досi був окремий керiвник. Я вважаю, що мiй внесок полягае у стверджуваннi того факту, що всi згаданi чотири функцii мусять виконуватися, але не однiею людиною. Для успiшного управлiння необхiдна команда людей, що дiяли б та мислили б по-рiзному. Зобов’язання планувати, органiзовувати тощо варто приписувати не керiвниковi, а командi керiвникiв. Виробничу, адмiнiстративну, пiдприемницьку та об’еднувальну функцii повинна здiйснювати команда людей, що доповнюють одне одного, оскiльки жодна окрема людина не здатна вiдповiдати за всi чотири функцii. Ця книжка присвячена тому, навiщо та як це робити.

ПРИМІТКИ

I. Ichak Adizes, Industrial Democracy: Yugoslav Style (initial publication, New York: Free Press, 1971; reprinted softcover, Los Angeles: MDOR Institute, 1977).

ІІ. Ichak Adizes, Administering for the Arts in California Management Review 15 (1972), № 2.

ІІІ. Ichak Adizes and Elizabeth Mann Borgese, Self-Management: New Dimensions to Democracy (Santa Barbara, Calif.: ABC/CLIO, 1977).

Частина ІI

СТИЛІ НЕКОМПЕТЕНТНОГО УПРАВЛІННЯ

Роздiл 2

В – : ГЕРОЙ-ОДИНАК

ВИКОНАВЧА ФУНКЦІЯ

Спецiалiст, який не лише вiдповiдально ставиться до своеi галузi та своеi роботи, а й мае необхiднi знання та вмiння, безцiнний для кожноi органiзацii. Такi люди зазвичай вирiзняються високою продуктивнiстю працi та надзвичайно високими результатами.

Як виконавець функцii В, тобто виробничоi функцii, така людина працюе в галузi продажу, розробляе новi технологii, керуе виробництвом чи здiйснюе дослiдження, розумiючи, що мусить виконати поставлене завдання. Керiвники, чия увага зосереджена на безпосереднiх дiях та досягненнi конкретних результатiв i в ефективностi яких можна бути впевненими, потрiбнi будь-якiй органiзацii.

Представники виконавчоi функцii, тобто люди, що чудово виконують поставленi завдання, зазвичай мають надзвичайно сильне бажання досягати, а також бачити безпосереднi результати своеi працi. Їх не влаштовують затримки. У галузi продажу такi люди намагатимуться закiнчити кожну справу якнайшвидше. Інженер такого типу заспокоюватиметься, лише почувши гудiння розроблених ним механiзмiв. Тенiсист iз таким психологiчним налаштуванням не гаятиме часу на розминку перед грою та придiлятиме надмiрну увагу рахунку.

Для здiйснення виконавчоi функцii людинi необхiдно мати сильну потребу в досягненнях i точно усвiдомлювати, що вона робить у певний момент. Безперечно, чинник усвiдомлення необхiдний для виконання всiх чотирьох функцiй (ВАПО), однак тут ми обмежимося тiльки впливом здатностi до усвiдомлення на досягнення результатiв. Для цього людинi потрiбне точне знання технологii; необхiдно знати, що потребуе контролю i як здiйснювати такий контроль.

Поняття технологii в цьому разi слiд сприймати в найширшому сенсi слова. Власна технологiя притаманна кожнiй галузi. У галузi продажу складовими такоi технологii е покупцi, конкуренти, канали постачання тощо, у виробництвi – технiка, сировина, людська праця тощо.

Часто можна почути, що хороший керiвник може керувати чим завгодно, переходити вiд однiеi технологii до iншоi й дiяти однаково успiшно, а також що «мiж виробництвом взуття та жувальноi гумки немае рiзницi» – треба лише продумати план дiй, органiзувати все тощо. Однак тут необхiдно дещо уточнити. Безперечно, можна опанувати будь-яку технологiю, витративши на це час. Однак насамперед керiвник повинен зрозумiти особливостi цiеi технологii. За допомогою чого «заводиться механiзм» певноi органiзацii? Якими принципами керуеться ii ринок? Чим унiкальна ii система виробництва?

Багато мистецьких органiзацiй ставали жертвами далеко не мистецького пiдходу до iхньоi дiяльностi – саме через переконання щодо здатностi хорошого керiвника «керувати чим завгодно». До рад директорiв цих органiзацiй входили люди, чий досвiд обмежувався комерцiйною дiяльнiстю. Звiсно ж, вони намагалися застосовувати до театру такi самi методи, якi вони застосовували б, скажiмо, до компанii з виробництва мила. Вони були твердо переконанi в тому, що «необхiдно просто задовольняти потреби споживачiв, встановлювати бюджет виробництва та продавати».

Однак здатнiсть керiвника до ухвалення правильних рiшень значно слабшае, якщо вiн погано ознайомлений iз технологiею досягнення певних результатiв. Вiн може ухвалити неправильне рiшення або ж помилитися в тому, як i коли його необхiдно ухвалити. Помилка може полягати навiть у неправильному розподiлi часу чи в кiлькостi докладених зусиль.

Необiзнаний керiвник, нехай навiть iз сильним бажанням досягати результатiв, не зможе iх досягти. Навпаки, вiд нього майже не буде користi, адже його невмiлi намагання братися то за одне, то за iнше завдання нiколи не принесуть бажаних результатiв – попри всю працездатнiсть такого керiвника. Вiн хоче досягати – проте через обмеженiсть своiх знань i вмiнь припускаеться помилок. Через це на нього може звалитися ще бiльше роботи, нiж на початку, i вiн знову береться до ii виконання невмiло. Що бiльших зусиль вiн докладае, то далi вiд поставленоi мети опиняеться. Врештi-решт, замiсть рухатися вперед вiн на повнiй швидкостi мчить назад.

Натомiсть обiзнаний керiвник, якому, втiм, бракуе мотивацii для досягнення певних результатiв, врештi-решт перетворюеться на звичайного «штатного працiвника». Вiн проводить цiлий день в офiсi: працюе, читае, шукае iнформацiю, розмiрковуе. На кожне поставлене запитання вiн дае надзвичайно професiйну вiдповiдь. Зазвичай вiн дуже обiзнаний у своiй галузi дiяльностi, однак досягати результатiв йому просто нецiкаво. У будь-якому видi дiяльностi, будь-якому механiзмi, технологii, системi його приваблюе iнтелектуальна, аналiтична складова, проте бруднити руки йому не хочеться. Механiчне виконання добре знайомого завдання викликае в нього нудьгу.

Стае зрозумiло, що людина з хорошими виконавчими якостями мусить не тiльки добре знати сферу своеi дiяльностi, аби мати змогу ухвалювати правильнi рiшення, а й вiдчувати необхiднiсть досягати результатiв, аби втiлювати цi рiшення. Така людина знае, що i як саме треба зробити, – а тодi береться до роботи й виконуе ii.

Пишучи у подальших роздiлах про вплив виконавчоi функцii (В), я братиму за опорну точку наявнiсть у представника цiеi функцii як обiзнаностi i як потреби в досягненнях. Якщо ж функцiя В виконуватиметься неналежним чином, це, вiдповiдно, означатиме недостатнiй рiвень однiеi iз зазначених вище складових.

СТИЛЬ ГЕРОЯ-ОДИНАКА

Уявiмо на мить, що вiдбуваеться, коли керiвник здiйснюе лише виконавчу функцiю. За схемою ВАПО ми позначимо такий стиль управлiння як В – . Цей код означае, що в керiвника немае необхiдних якостей для виконання адмiнiстративноi, пiдприемницькоi та об’еднувальноi функцiй – вiн виступае тiльки як виконавець, хай навiть i бездоганний.

Отже, що вiдбуваеться з керiвником, зосередженим тiльки на досягненнi результатiв? Така людина не координуе iнших, не здiйснюе адмiнiстрування, не розподiляе обов’язкiв, не плануе, не реагуе на зовнiшнi чинники, не контролюе i так далi. Вона не вмiе визначати нових напрямкiв руху й погано взаемодiе з людьми. Такий керiвник не створюе команду й не намагаеться розвинути потенцiал iнших людей – його увагу повнiстю поглинае виконання певних завдань. Коли його увагу привертае iнше завдання, вiн одразу ж лишае

все i стрiмголов кидаеться розв’язувати нову проблему. Спостереження показують, що такi люди постiйно кидаються вiд завдання до завдання, вiд кризи до кризи. Дiяльнiсть видаеться iм тим успiшнiшою, що бiльша через неi здiймаеться метушня. Через це керiвника, що виконуе тiльки виконавчу функцiю, В – , зазвичай називають Героем-одинаком або ж Пожежником.

Герой-одинак вважае, що час, який вiн мае, треба використовувати тiльки на нагальнi проблеми органiзацii. Вiн зовсiм не думае про довгострокове планування, визначення нових напрямкiв руху чи навiть просто про наступнi десять рокiв.

Героя-одинака дуже легко розпiзнати у будь-якому вiддiлi та в будь-якiй органiзацii. Хоч яка сфера його вiдповiдальностi – облiк, дослiдження, продаж, фiнансовi операцii, – вiн постiйно працюе, працюе i працюе. Вiн прагне усе зробити власноруч. Зранку вiн перший прибувае на роботу, а ввечерi йде додому останнiм. Вiн залежний вiд роботи, тому ii вiдсутнiсть викликае в нього хвилювання. Коли перейматися не стае чим – вiн починае перейматись!

Керiвника, що сприймае будь-яке завдання як предмет особистоi вiдповiдальностi та вiдмовляеться розподiляти повноваження i вiдповiдальнiсть мiж пiдлеглими, можна безпомилково назвати Героем-одинаком. Органiзацii пiд керiвництвом таких людей характеризуються нерiвномiрним розподiлом навантаження. Керiвник завжди перевантажений, а працiвникам роботи бракуе. Стороннiй вiдвiдувач завжди помiчае, наскiльки вiльно в такiй органiзацii дихати усiм людям. Здаеться, що працiвники можуть придiлити йому скiльки завгодно часу. Одначе, ввiйшовши до кабiнету керiвника, вiдвiдувач одразу ж вiдчувае разючу змiну. Саме повiтря тут сповнене напруження; керiвник говорить швидко й уривчасто; безперестанку дзвонить телефон; до кабiнету залiтають секретарi i поспiхом iз нього вилiтають.

Пiдлеглим такого керiвника вiдводиться лише роль глядачiв. А секретар, що йому пiдпорядковуеться, зазвичай завалений такою купою роботи, що виконати ii просто фiзично неможливо. Втiм, попри те що Герой-одинак постiйно скаржиться на перенавантаження, саме воно дае йому найбiльше задоволення вiд роботи. Ймовiрно, це пов’язано зi сприйняттям власноi важливостi та впливом цього сприйняття на самооцiнку. Герой-одинак оцiнюе власний успiх та особистий вклад до роботи органiзацii вiдповiдно до кiлькостi власних витрачених зусиль. На запитання «Як ти?» вiн зазвичай вiдповiдае щось на кшталт: «Ми продали (чи виробили, чи ще щось)…» або ж: «Останнiм часом я працюю аж до пiвночi». Втiм, «останнiм часом» у цьому разi може означати весь час протягом його кар’ери.

Коли Героевi-одинаку пропонують зменшити навантаження, вiн знаходить безлiч вiдмовок, аби довести, що це неможливо. Беручи на себе дедалi бiльше завдань, вiн рано чи пiзно зазнаватиме невдач у виконаннi деяких iз них, оскiльки й далi намагатиметься робити все самотужки.

На запитання, чому вiн не розподiляе вiдповiдальнiсть за окремi завдання мiж працiвниками, Герой-одинак зазвичай вiдповiдае щось на зразок: «Вони не зроблять цього як слiд». На запитання «Чому б вам не навчити iх?» вiн незмiнно вiдповiдае: «На це в мене немае часу». Отже, Герой-одинак сам себе заганяе в пастку. Вiн перевантажуе себе надмiрною кiлькiстю роботи та витрачае весь свiй час на досягнення конкретних результатiв. Як наслiдок, у нього не залишаеться часу на те, щоб навчати iнших, що, своею чергою, призводить до вiдсутностi спецiально навчених людей, з якими вiн може подiлити власнi обов’язки, – а отже, йому просто необхiдно перевантажувати себе роботою. Врештi-решт такий керiвник працюе бiльше за всiх в органiзацii.

Герой-одинак зазвичай скаржиться на те, що в добi замало годин. Вiн радiсно погодився б на ще один вихiдний у тижнi – щоб мати час закiнчити розпочату роботу.

Герой-одинак вiдмовляеться розподiляти обов’язки ще й через особливостi сприйняття самого себе. На його думку, розподiл обов’язкiв забиратиме в нього певний обсяг роботи, а отже, йому треба буде робити менше, а отже, вiн не сприйматиме себе як хорошого керiвника. Вiн прагне вiдчувати власну незамiннiсть, усвiдомлювати, що на його рiшення чекае цiла низка проблем. Його робочий стiл завжди завалений стосами паперiв та купою незавершених завдань. Вiн постiйно в шаленому поспiху, однак йому це подобаеться. Розподiл обов’язкiв позбавив би його всього задоволення вiд роботи.

Однак через те, що Герой-одинак усе-таки не може виконувати всю роботу сам-один, вiн дуже часто користуеться допомогою таких собi «уповноважених осiб» – тобто людей, яким довiряе виконання незначних доручень та завдань, однак не навантажуе постiйною вiдповiдальнiстю. Бiльшу частину часу цi люди очiкують наступного завдання, яке зазвичай надано у виглядi проблеми, яку «треба було розв’язати ще вчора». Часто перед ними ставлять завдання, для виконання якого в них немае необхiдних навичок. Сам керiвник подае цi доручення як звичайнi прохання «допомогти впоратися з проблемою».

Герой-одинак – явище, що спостерiгаеться повсюдно. І так само повсюдно iснують його

типовi пiдлеглi, хоча в рiзних краiнах iх називають по-рiзному. У Сполучених Штатах – «посильними», у Мексицi –

«inginiero ibeme», що означае «пiди принеси менi щось». А в Ізраiлi – узагалi «хлопчиками на побiгеньках».

Роль таких «посильних» i «хлопчикiв на побiгеньках» виконують не лише керiвнi кадри низького рiвня. У багатьох компанiях такi обов’язки при Героевi-одинаку виконують навiть вiце-президенти. Формально вони е заступниками президента компанii, однак едине, що справдi роблять, – «бiгають» на його доручення. Досвiд показуе, що наявнiсть великоi кiлькостi «заступникiв» президента у структурi органiзацii може свiдчити про те, що ii очолюе Герой-одинак. Вiн не розподiляе обов’язкiв; вiн тiльки користуеться допомогою заступникiв, коли потрiбно усунути чергову проблему. У Героя-одинака викликають повагу дiевi люди, що досягають результатiв, однак тих, хто намагаеться дещо систематизувати його власнi зусилля чи допомогти в адмiнiструваннi та розподiлi обов’язкiв, вiн сприймае як «теоретикiв», «не здатних до дiй». На будь-якi адмiнiстративнi спроби пiд час нарад покращити планування й налагодити взаемодiю мiж членами органiзацii вiн реагуе приблизно так: «Ми не можемо собi дозволити гаяти стiльки часу, думаючи про майбутне. У нас забагато нагальних проблем. Без результатiв, яких ми мусимо досягти сьогоднi, завтра може й не настати!» Ще вiн може сказати щось на кшталт: «Хвилюватися щодо майбутнього – дурiсть. Ми маемо визначену колiю – тож рухаймось нею!», i негайно побiгти геть, аби укласти чергову угоду з продажу, або здiйснити черговий телефонний дзвiнок, або ж загасити одну з тих пожеж, що iх вiн повсюди вбачае.

Однак, день у день рухаючись своею колiею, Герой-одинак рiдко помiчае, у якому саме напрямку рухаеться. Для нього не важливо, куди ведуть рейки i завдяки чому вiн досi ними йде, – головне, що це вiдбуваеться зараз.

Рамки його планування рiдко виходять за межi мiсяця чи навiть тижня. Герой-одинак може мчати своею колiею з величезною швидкiстю, однак не в тому напрямку: адже на те, щоб проконтролювати належне прокладання рейок до потрiбного мiсця призначення, у нього просто немае часу. У книжцi «Принцип Пiтера»[6 - Книга Лоуренса Пiтера, у якiй автор обгрунтовуе вiдому тезу: «В iерархiчнiй системi будь-який працiвник пiднiмаеться до рiвня власноi некомпетентностi». На переконання автора, будь-який працiвник органiзацii з iерархiчною системою отримуватиме пiдвищення доти, доки не досягне посади, на якiй не зможе впоратися зi своiми обов’язками.] можна знайти цiкавий опис поведiнки керiвника, що виконуе лише функцiю В (тобто В –). Ще працюючи автомеханiком, вiн показуе себе прекрасним працiвником. Йому вдаеться виявляти будь-якi негаразди в роботi двигунiв, йому немае рiвних у терпiннi пiд час роботи над iх усуненням. Однак пiсля пiдвищення вiн зовсiм не тримаеться нового робочого мiсця. Вiн i досi проводить бiльшу частину часу в майстернi, копирсаючись у двигунi. Його пiдлеглий, який, власне, i мусив цей двигун лагодити, стоiть осторонь i просто дивиться. Іншi працiвники розсiдаються хто де, чекаючи на доручення. Майстерня вiчно завалена роботою й змушена часто порушувати термiни.

Героевi-одинаку подобаеться бути на лiнii вогню. Вiн радше виконае всю роботу сам, нiж роздаватиме вказiвки. Це можна довести на прикладi багатьох професiйних мистецьких органiзацiй. Не одна така органiзацiя потерпала вiд надмiру фанатичних художнiх керiвникiв, яким, скажiмо, було значно легше поставити всi п’еси самим, нiж розсудливо розподiлити обов’язки щодо постановки. Режисери-постановники, якi працювали в таких органiзацiях, часто звiльнялися через постiйне втручання художнього керiвника в iхню роботу. В одному з американських оперних театрiв художнiй керiвник мае пристрасть до диригування. Кажуть, що його безперервнi «пропозицii» змусили диригента кинути паличку на пiдлогу та пiти геть.

Архiтектори часто скаржаться на те, що на керiвних посадах iм бiльше не вдаеться проектувати. Їх часто можна побачити бiля робочих мiсць iнших архiтекторiв, i будь-яке запитання з боку останнiх вони сприйматимуть як привiд до того, щоб пiдмiнити когось на робочому мiсцi та взятися до проектування самим. Вiдомо, що керiвники в галузi продажу та лiкарi, яким довелося взяти на себе управлiння лiкарнею, теж часто поводяться подiбним чином.

Прагнення Героя-одинака до виконання всiеi роботи самотужки проявляеться як у його небажаннi навчати, так i в методах, якими вiн керуеться, навчаючи. Систематичний пiдхiд до навчання кадрiв йому здаеться безглуздим. Його значно бiльше приваблюе метод «стажування на мiсцi», коли пiдлеглi «навчаються», звалюючи на власнi плечi усi обов’язки та наслiдуючи його самого. Водночас вiн зазвичай скаржиться: «Чому вони не виявляють власноi мотивацii, не беруть на себе iнiцiативи, не показують потенцiалу? Хто вчив мене? Нiхто! Я всього навчився сам! То чому вони не вчаться? Тут немае жодноi таемницi – просто бери й роби! Коли людина хоче щось зробити, вона зробить це без проблем!»

Отже, стилю В – притаманний дуже простий спосiб досягнення успiху: важка праця та слiпа вiдданiсть роботi. Будь-чию невдачу представник такого стилю приписуватиме простим причинам: або людина навiть не спробувала, або не захотiла як слiд попрацювати.

Герой-одинак обурюеться, коли пiдлеглi не досягають результатiв. У цьому вiн звинувачуе самих пiдлеглих, i будь-якi iхнi скарги на несистематичну пiдтримку з його боку (хоч направду пiдтримки вони не мають узагалi) лишаються поза його увагою.

Якось менi довелося мати справу з класичним прикладом Героя-одинака. Це був вiце-президент компанii, що проводив на роботi бiльше часу, нiж будь-хто. Його пiдлеглим бракувало як навантаження, так i практичних навичок, а керiвник iз головою поринав у проблеми. Коли я працював над узгодженням бюджету з одним iз його пiдлеглих (бо йому нiколи було робити такi речi), вiн зазирнув до нашого кабiнету й поцiкавився: «А що це ви робите?» – «Ми узгоджуемо бюджет, – вiдповiв я. – А ви?» – «А я саме займався продажами, щоб за все це заплатити!» – саркастично кинув вiн.

Органiзацiя пiд керiвництвом Героя-одинака не здатна до зростання, оскiльки сам вiн до цього не здатен. Такий керiвник надто негнучкий та прямолiнiйний. Вiн може, як ми переконаемося згодом, дуже легко «перегорiти» та бiльше не вiдповiдати вимогам часу. Пiсля такого керiвника завжди лишаеться цiлий штат погано навчених працiвникiв. А оскiльки навчати вiн не мае часу, подiлити власнi обов’язки з кимось iще вiн просто не в змозi.

«Герой-одинак» виконуе одну з необхiдних функцiй управлiння, проте самоi по собi цiеi ролi недостатньо.

ПІДСУМОК СТИЛЮ ГЕРОЯ-ОДИНАКА

Особистий стиль

Функцiя: досягнення конкретних результатiв.

Спосiб досягнення успiху: «брати й робити».

Переважна модель поведiнки: постiйна зайнятiсть.

Зосередження уваги: на завданнi, що виконуеться.

Найвизначнiшi особистi риси: повна вiдданiсть сферi своеi дiяльностi; надзвичайна працездатнiсть.

Оцiнюе себе: за кiлькiстю зусиль, що iх вiн докладае.

Типовi скарги: «у добi замало годин»; «забагато роботи»; «недостатньо часу».

Спосiб ухвалення рiшень: цiлковита необдуманiсть; дiяти – передусiм, думати й слухати – потiм.

У разi появи вiльного часу: знайде собi ще якоiсь роботи.

Уподобання у виборi пiдлеглих: «хлопчики на побiгеньках», що завжди до його послуг; «посильнi»; люди, що «братимуть i робитимуть», не думаючи навiщо; люди, схожi на нього.

Пiдлеглi

Стиль пiдлеглих: «посильнi».

Пiдлеглi можуть отримати пiдвищення: якщо вони завжди «пiд рукою» та з ентузiазмом сприймають будь-якi доручення; якщо вони виконують свою роботу – байдуже, як чи навiщо.

За що пiдлеглi отримують схвалення керiвника: за результати.

Пiдлеглi не повiдомляють керiвнику: кiлькiсть роботи, яку вони можуть виконати насправдi.

Що не так у поведiнцi пiдлеглих: чекаючи, доки iм дадуть якесь доручення, вони б’ють байдики.

Розпорядження часом, наради, спосiб управлiння

Керiвник приходить i йде з роботи: приходить першим, iде останнiм.

Пiдлеглi приходять i йдуть iз роботи: приходять пiзнiше за керiвника та йдуть ранiше за нього.

Наради: украй рiдкiснi i завжди спонтаннi; спiлкування з пiдлеглими переважно здiйснюеться сам на сам i у «вiльнi вiд роботи хвилини». Керiвник стверджуе, що на наради немае часу.

Явка учасникiв: залежить вiд питання, через яке зiбрання скликано, i найчастiше зводиться до мiнiмуму.

Порядок денний: рiдко виходить за межi подолання останньоi кризи чи розв’язання наявних або ж неминучих проблем.

Зiбрання проводяться у форматi: спiлкування сам на сам, найчастiше керiвник просто наказуе кожному з пiдлеглих.

Навчання: за принципом «Роби, як я».

Ставлення до систематичного пiдходу в управлiннi: зневажливе; на його думку, це забирае забагато часу вiд «руху вперед визначеною колiею».

Ставлення до конфлiкту: будь-який конфлiкт викликае в нього роздратування, оскiльки це вiдволiкае пiдлеглих вiд виконання роботи.

Ставлення до змiн: чинить змiнам опiр, оскiльки не мае часу iх упроваджувати; сприймае iх лише тодi, коли вони одразу ж дають результати.

Зосередження уваги (iнформацiя): на вузькоспецiалiзованих, технiчних вiдомостях. Знаннями не дiлиться i водночас за браком часу не набувае нових.

Творчий пiдхiд: розпорошуеться по всiх сферах дiяльностi органiзацii.

Ставлення до iнших керiвникiв

Виняткових виконавцiв (Герой-одинак, В – , що так схожi на нього): цiнуе.

Виняткових адмiнiстраторiв (Бюрократ, – А –): не поважае.

Виняткових пiдприемцiв (Палiй, – П –): уникае.

Виняткових об’еднувачiв (Надпослiдовник, – О): або не поважае, або просто не звертае на них уваги.

Сухостiй, тобто людей, що не виконують жодноi з функцiй управлiння (–): вiдверто зневажае.

ПРИМІТКИ

І. Людина не обов’язково буде виконавцем функцii В увесь час. На роботi вона може являти собою функцiю В у чистому виглядi, а, скажiмо, у спортi поводитися цiлковито по-iншому. Манера поведiнки людини в одних умовах не обов’

зково поширюватиметься на iншi.

ІІ. Детальнiше це питання розкрито тут: I. Adizes, Boards of Directors in the Performing Arts: A Managerial Analysis у журналi California Management Review, 15 (1972), № 2, 109–117.

ІІІ. Тему безпосереднього зв’язку технологii та ухвалення рiшень розкрито тут: Joan Woodward, Industrial Organization: Theory and Practice (New York: Oxford University Press, 1965), а також у працях представникiв соцiотехнiчного аналiзу та органiзацiйних розробок, Лоу Дейвiса i Джеймса Тейлора.

IV. Laurence J. Peter and Raymond Hull, The Peter Principle (New York: William Morrow, 1969), с. 23.

Роздiл 3

– А –: БЮРОКРАТ

АДМІНІСТРАТИВНА ФУНКЦІЯ

Адмiнiстратор – це людина, яка слiдкуе за кожною деталлю. Йому притаманний високий рiвень самоорганiзацii, вiн дбае про те, щоб усе було проконтрольовано та впроваджено як слiд. Вiн мае блискучу пам’ять (або ж користуеться електронними системами, через що покладатися на пам’ять йому не обов’язково). Його робота полягае в тому, щоб контролювати вiдповiднiсть роботи системи первiсному задуму. Оскiльки до роботи вiн пiдходить дуже ретельно й не випускае з поля зору навiть найменшi деталi, уся система, за якою функцiонуе органiзацiя, перебувае пiд його наглядом.

Успiшне адмiнiстрування – важлива рiч для кожноi органiзацii. Неодмiнну його складову становить систематизацiя та встановлення певного режиму. Якщо виконавча функцiя (В) забезпечуе продуктивнiсть органiзацii, то адмiнiстративна (А) функцiя впливае на ii оперативнiсть. Адмiнiстративна функцiя допомагае стежити за тим, щоб люди вiдповiдали своiм посадам i видiленим на них ресурсам, а також працювали згiдно з усiма приписами, як необхiдно.

Таким чином, керiвник мусить не лише самостiйно досягати результатiв, а також умiти розпоряджатися iншими людьми, наглядаючи за тим, щоб вони систематично та продуктивно виконували свою роботу.

Саме поняття адмiнiстрування можна охарактеризувати як «служiння», натомiсть управлiння загалом передбачае обсяг влади, необхiдний для визначення цiлей та виставлення конкретних завдань. Адмiнiстратор тiльки сприяе втiленню певних iдей; вiн наглядае за роботою органiзацii, однак не бере безпосередньоi участi в досягненнi результатiв, задля яких, власне, й iснуе органiзацiя, i не надто переймаеться тим, щоб визначити, якими мають бути цi результати.

Поняття адмiнiстрування ще яскравiше набувае значення «служiння», коли йдеться про органiзацii у сферi охорони здоров’я, мистецькi органiзацii та органи правлiння. Людей, що виконують обов’язки, наближенi до обов’язкiв керiвника, у таких органiзацiях називають адмiнiстраторами. Керiвниками iх не можна назвати хоча б через те, що вони зазвичай не визначають цiлей органiзацii – цi питання вирiшують на нарадах членiв органiзацii, як-от на зiбраннях медичного персоналу чи засiданнях вчених рад.

Роль адмiнiстратора полягае в тому, щоб служити визначеним цiлям, уможливлювати iхне впровадження. Якщо взяти адмiнiстраторiв у сферi охорони здоров’я (як-от у лiкарнi), освiти, мистецтва, державних службовцiв тощо, можна побачити, що цi люди не мають повноважень для незалежного визначення цiлей органiзацii. Вони лише сприяють досягненню цих цiлей; iхня робота допомагае тим, хто ухвалюе рiшення, i тим, хто безпосередньо задiяний у досягненнi результатiв.

На жаль, бiльшiсть теоретикiв управлiння використовують термiни «управлiння» та «адмiнiстрування» як синонiми. Я ж зазвичай вживаю термiн «управлiння» на позначення усього процесу, а значення термiну «адмiнiстрування» обмежую до окреслення органiзацiйних та впроваджувальних аспектiв управлiння.

Найголовнiша рiзниця мiж адмiнiструванням та управлiнням полягае в тому, що адмiнiстратор, особливо на державних посадах, обмежений чiткими правилами, за якими мусить дiяти. Усе, на що в адмiнiстратора немае чiтко сформульованого дозволу, заборонено.

Із успiшним управлiнням ми маемо цiлковито протилежну картину: тут дозволено все, на що немае чiткоi заборони. Керiвник бере на себе iнiцiативу, плануе та дiе. Вiн обмежуе себе тiльки людськими можливостями та чинним законодавством.

Аналiзуючи багатогранний Вотергейтський скандал[7 - Вотергейтський скандал – полiтичний скандал 1972–1974 рр., унаслiдок якого президент США Рiчард Нiксон пiд загрозою iмпiчменту був змушений подати у вiдставку.], можна провести цiкаву аналогiю. Сама межа мiж адмiнiструванням та управлiнням у цьому випадку була стерта. Тi, хто планував Вотергейтську аферу, як видно, просто вирiшили поставити собi мету та докласти зусиль для ii досягнення. Вони не намагалися служити полiтичнiй системi Сполучених Штатiв – вони намагалися керувати нею.

Подiбним чином будь-якi закони адмiнiстративноi системи, що не викликають заперечень у адмiнiстратора, часто порушують, коли вiдповiдальнiсть за таку систему бере на себе керiвник.

Роль керiвникiв середнього рiвня зводиться до адмiнiстративноi функцii тим бiльше, чим централiзованiшу структуру мае органiзацiя. Коли ж структура розпадаеться i з цен

ралiзованоi стае децентралiзованою, тi, хто ранiше тiльки здiйснював адмiнiстративну функцiю, зiштовхуються з необхiднiстю ризикувати та ухвалювати рiшення, а не робити все «так, як у книжцi».

Отже, попри те що адмiнiстративна функцiя являе собою необхiдну складову процесу управлiння, прирiвнювати ii до всього процесу управлiння неправильно. Що ж вiдбуваеться, коли, здiйснюючи адмiнiстрування, керiвник нехтуе iншими функцiями управлiння?

БЮРОКРАТИЧНИЙ СТИЛЬ

Людина, яка виконуе тiльки адмiнiстративну роль, не зосереджуе увагу на досягненнi цiлей органiзацii. Вона не досягае результатiв i часто навiть не знае, як це зробити. У нашiй системi такий стиль управлiння отримуе позначення – А –. Як бачимо, на мiсцi функцii В у його кодi стоiть лише знак «–». Так само цей стиль управлiння не передбачае i виконання пiдприемницькоi та об’еднувальноi функцiй. Представник такого стилю робить усе точно за книжкою. Вiн знае напам’ять усi стандартнi процеси i керуе за допомогою розпоряджень, переважно в письмовiй формi. Керiвника такого типу ми називатимемо Бюрократом.

Бюрократа легко розпiзнати за зосередженiстю не на тому, що i навiщо робити, а на тому, як це робити. Працiвники пiд керiвництвом такоi людини завжди перебувають на робочих мiсцях, дбайливо уникаючи будь-яких порушень «порядку». Як сам Бюрократ, так i його пiдлеглi прибувають на роботу та йдуть додому iз надзвичайною пунктуальнiстю. Структура органiзацii, оформлена у виглядi охайноi таблички, обов’язково висить на стiнi Бюрократового кабiнету чи принаймнi перебувае десь напохватi. Керiвник блискуче орiентуеться в усiх законах та приписах органiзацii.

Бюрократ ненавидить невизначенiсть. Вiн наполягае на тому, щоб межi вiдповiдальностi кожного працiвника було чiтко визначено, а будь-якi операцii – зафiксовано в письмовому виглядi. Вiн надзвичайно органiзований та нiколи не забувае жодноi дрiбницi. Вiн вiдданий органiзацii, тому змiнювати робоче мiсце йому важко.

Бюрократ з усiеi сили намагаеться уникати змiн. Неприроднi приводи, якими вiн керуеться задля вiдмови вiд втiлення нових проектiв, часто роблять його перешкодою для роботи органiзацii, якiй у такому разi доводиться досягати цiлей йому наперекiр. Намагаючись виконувати своi завдання, окремi члени органiзацii з часом вчаться обходити його вказiвки.

Адмiнiстрування передбачае заперечення ролi конфлiкту як бажаного елементу суспiльства. Адмiнiстратор прагне врегульовувати крайнощi та усувати розбiжностi; його мета – знайти «найкращий спосiб» та користуватися лише ним.

    Charles Reich, The Greening of America
    (New York: Random House, 1970), с. 50

До роботи в органiзацii, так само як до виконання будь-якого iншого завдання, Бюрократ береться, намагаючись усе структурувати та придiляючи увагу деталям. Вiн полюбляе упорядковувати. Саме бюрократичнi схильностi часто визначають iерархiчну сутнiсть органiзацiй.

На вiдмiну вiд вiчно зайнятого та зацикленого на виконаннi завдань та досягненнi цiлей Героя-одинака, який бiльше зосереджуеться на тому, що

Конец ознакомительного фрагмента.

notes

Сноски

1

Інститут розвитку управлiння та дослiдження органiзацiй (англ. MDOR – Management Development and Organisational Research – Institute) – iнститут, заснований з iнiцiативи І. Адiзеса 1971 року; 1979 року був перейменований на Інститут Адiзеса (англ. Adizes Institute). (Тут i далi прим. пер., якщо не вказано iнше.)

2

Британська енциклопедiя – найстарiша та найповнiша унiверсальна енциклопедiя англiйською мовою. П’ятнадцяте видання (2010) налiчуе 32 томи та понад 32,5 тисячi сторiнок.

3

Management science (англ.).

4

Management (англ.).

5

Кiбуц – самостiйна економiчна й соцiальна структура в Ізраiлi. Кiбуцам притаманне колективне право власностi на знаряддя та засоби виробництва, ухвалення рiшень на загальних зборах. У 2010 роцi в Ізраiлi було 270 кiбуцiв, де мешкало понад 2 % населення.

6

Книга Лоуренса Пiтера, у якiй автор обгрунтовуе вiдому тезу: «В iерархiчнiй системi будь-який працiвник пiднiмаеться до рiвня власноi некомпетентностi». На переконання автора, будь-який працiвник органiзацii з iерархiчною системою отримуватиме пiдвищення доти, доки не досягне посади, на якiй не зможе впоратися зi своiми обов’язками.

7

Вотергейтський скандал – полiтичний скандал 1972–1974 рр., унаслiдок якого президент США Рiчард Нiксон пiд загрозою iмпiчменту був змушений подати у вiдставку.

Текст предоставлен ООО «ИТ».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию: Купить